飞机落地，在你关闭飞行模式之际，从舷窗看出去，会看到一辆印有 Ameco 字样的小车开近。空中飞人们会知道，这是飞机要进行例行检修了。对他们而言，这辆印有 Ameco 的小车，就是飞行的安全感所在。

这一期的 SAP Business Transformation Study（SAP BTS，业务转型研究）高层访谈录，北京飞机维修工程有限公司（简称「Ameco」）董事长兼党委书记倪继良与我们分享了这个极其严谨的行业的转型经验——面对系统的复杂整合，Ameco 为何要以一种「费力不讨好」的方式进行，为何这种方式又被证明是一种正确的道路。尤为难得的是，作为30年行业老兵的倪总特别针对大国企、大组织总结了数字化转型的三条策略，相信会令所有面临转型压力的企业深有所得。

以下是访谈实录：

01

飞机维修行业一定要用百年老店的思路去做。

数字化转型一求效率、二求可靠，我们更看重的是后者。

SAP：今天我们访谈的地方挺特殊的，在首都机场 T3 旁边，可能属于很多人地图上的盲点，却是所有人空中出行上特别关键的一块。那我第一个问题就沿着「特殊性」来，在您看来飞机维修行业数字化转型的很大特点是什么？

倪继良：我们这个行业确实特殊，相信大家进园区的时候已经感受到了，安检非常非常严格。所以我说，我们的业务特点就适合搞「百年老店」。飞机维修行业的发展逻辑一定是「百年老店」——走一步实一步，稳打稳扎，专注于做好每一阶段的业务发展。在民航领域，稳定就是发展的生命线，关系太重大了，行业特点决定了我们不能适应较大的业务起伏。

从数字化转型来说，一种追求是效率，一种追求是可靠。对 Ameco 来说，两种追求兼而有之，但还是以可靠为重。通过更严格的数据系统管理，把差错规避到更小，这是我们眼中的数字化转型。

飞机维修行业的转型必须在保障安全的前提下进行，对业务运营的影响越小越好。我们这个行业很少用「数字化转型」这个词，更多是称之为数字化创新应用。观察、借鉴外界的数字化创新技术来做应用就好了，不是我们不创新，而是业务的性质决定我们要以可靠、稳定为主，可能会慢一点，但是要先稳定。

SAP：确实是很不一样的理解。我们有的客户认为转型还不够，需要「变革」。但对于 Ameco 来说则是选择适合的技术来将「可靠、稳定」做到极致。

倪继良：对，必须要可靠，模棱两可的东西不行，必须一是一，二是二。我们作为飞机维修单位有一个非常严格的任务是「时间控制」，也就是对飞机部件状态的控制，我们叫适航标准，如果时间算错，飞机就不适航，就不能飞，这是安全上的风险。

比如航采专业除了储存、管理以外，还要做好对一些飞机附件时间的状态控制，确保装机附件控制在时限内，所以某种角度我们也是保守，不一定要搞那些花哨的功能，而是要先把基础的东西做得稳定、不出错。

这也是为什么我们一直选择用 SAP。它在基础数据这方面的系统比较稳定。

大家知道，现在的 Ameco 是原 Ameco 和原国航股份工程技术分公司整合而来的。在整合过程中，有一个很大的决策点，就是系统用哪一套。一般来说，或是沿用老 Ameco 的系统，或是选择并入国航工程技术分公司的系统，但我们选择了一个「费力不讨好」的方案——把双方的系统合并起来。要把两边的基础数据整合在一起，可想而知会有多复杂，在实施过程中也会出现很多问题。但我们的首要原则还是保证控制环节不出问题。但凡哪边的数据出了问题，我们的适航体系就崩溃了，这就会造成很大的公众风险。所以，我们用的是「费力不讨好」的方法才能确保万无一失，这也是这个行业的性质决定的。

 

02

转型要成功，需要一鼓作气，也需要一个人说“我来吧”。

SAP：Ameco 不仅所处行业特殊，刚才倪总也介绍道其实现在 Ameco 是由早期的中德合资企业与国航股份工程技术分公司合并而来的。那现在散布各地有许多的分公司，这样一个相对复杂的组织架构对于转型也是一个难度所在吧？

倪继良：一个大组织的整合不脱几层皮是做不到的。初期的 Ameco 是1989年8月1日成立的，是国内一家中外合资的航空维修企业。从2004年开始两边接洽，到了2015年6月份成立了新的 Ameco，业务除了在北京，还有一部分在成都，覆盖全国11个城市。这么大一个组织，不能说合就合，两个体系并行了两年，到2017年才确定了新的组织架构，之后是人岗匹配、薪酬并轨，这是组织形式上的整合。

在业务层面，就更困难一些，我们还有两项比较重要的事情，一是执照证件，除了工商执照外还需要中国 CAAC、美国 FAA、欧洲 EASA 维修许可证。另一个就是质量体系，大家都知道坐飞机安全第一，所以我们必须要有一套非常完整的、严丝合缝的维修质量体系来保障我们的业务运营，每一步都是可靠、可追溯、安全的，所以这一套质量体系对我们来讲是至关重要的。

那当时面临的问题是什么？老 Ameco 是有「三证」，但是重庆、上海这些航线分公司只有 CAAC 的证件，因此重要的工作之一就是在公司全域实现「三证」下的质量体系的整合，而这就会带来更大的管理难度。

可以想见，要在这样庞大的体系里进行数字化转型，确实也需要一些不同的思路。坦率来讲，决定做这个项目之前，董事会给我的提示是在全球飞机维修行业内还没有过类似的数字化转型，如果项目不成功怎么办？系统崩溃了怎么办？我就下定决心，我说我来吧。

SAP：组织越大越需要一个站出来说“我来吧”。这也是我们很多客户面临的挑战。我记得倪总是经历了 Ameco 好几次的系统上线，从丰富的实战经验里能否给我们总结几条？

倪继良：我在这个行业经历了30来年。1998年老 Ameco 上 SAP 系统的时候我没介入，但2009年我调到成都那边正好赶上技术公司 SAP 第二期上线。说实话，当时看到大家都疲惫不堪，几十个 IT 专家在一起老觉得活儿做不完，觉得是一件痛苦的事。

去年系统上线，赶上了疫情。但有了以前的经验，我们还是决定必须7月1日上线。现在回过头来看，其实是有点不可思议的，在这么严峻的疫情下，我们按时上线了，甚至还比前两次要顺利。我总结可能有这几个经验之谈吧：

第一，一鼓作气，硬着头皮往上冲。数字化的领导人一定要有这个意识，那就是 IT 这个东西拖得越长，麻烦越大，不管怎么样，只能硬着头皮往上冲。因为这不是一个人的事，转型一定是团队齐步走，只要技术人员心一散、一松，就会找到前面，找不到后面，就全部混乱了。

第二，学会拆解，化繁为简。去年的时候赶上疫情，大家心里还是很没底啊，到底能不能做完？一直停摆怎么办？我说先把功能做到，先把成本核算做到，收益管理做不到我都不管，先把时间控制做到，先把适航要求做到。把这几个做到，简单不简单？简单，简单就照这个去做。

第三，不要理想化，要小步跑。经历了几次系统上线，我还有一个体会，就是我们的技术人员准备好了吗？我觉得在很大程度上是没有，不是技术上没准备好，而是心理上。我们一些业务人员考虑问题理想化，就想按个回车键计算100个环节处理一个结果。转型不是这样的，一定会有困难，不会一步到位。所以要做好心理准备，小步跑，不要不耐烦，要扎扎实实。

这一次的上线，我们就是带着这个教训、经历、观察和体会，跟我们的团队就讲，不能停，要往前冲。

03

数字化的未来是两个面向，

一则前沿探索，一则精益管理。

SAP：您预计五年、十年之后中国民航业是什么样的状态？在这个过程当中，您觉得数字化应用还需要怎么样做才能匹配到那个状态？

倪继良：从宏观趋势来看，旅客是相对一定的、增长也相对一定。所以行业整体的增长会有，但跟过去相比可能在速率上有一定下调。那数字化可以做什么，或者需要做什么，我认为是两个方面。

一方面，一些行业在做一些较为尖端的尝试，比如 5G 关灯厂房。这样，会有巨大的需求衍生出来，这是一个机会点，但与此同时，也有一个侧面是管理的持续精益化，这个可能听上去没那么高大上。

比如我们公司有很多小库房，一个小库房至少需要四个人负责航线业务，四班两运转24小时运行，四个人的工资总和比库存价值都贵，用什么方式能节省成本呢？还有一些优化层面的，例如冗长的流程，要考虑如何在数据基础上再开发一些应用，通过优化系统功能，以提升整体运行效率。

再比如成立分公司。今年年初我们在大连成立了一个分公司，仅用了两个月时间，这在以前是不可想象的，以往仅资源配置、证照申请等工作就需要很多流程。这就是 SAP 的好处，现在就是把 SAP、把质量体系移植过去。我们成立一个子公司，质量标准、财务核算、办公系统、企业文化等基本架构都可以快速移植，这样就容易了。我们的航线业务战略发展需要网络化发展，一方面匹配国航的网络，一方面也是自身维修网络的需要，因此我们需要一个比较成熟的系统，拿过去这个工具放在那里就是一个分公司。

所以数字化的未来在我看大体就是这两个方向。我们每天有近万个员工在一线，每一个动作都有出错的可能，只要动就可能出错，怎么把这个概率降下去，就是精益管理要去思考的，也是我们持续要去做的。

访谈手记

高层访谈录进行了几期之后，很大的一个感受是——原来每个行业对数字化的定义如此不同。我们访谈过把数字化当做变革的企业，也对谈过把数字化当做业务本身的企业，而今天在倪总的讲述中，我们亲见了数字化的另一种形式——「数字化应用」，以百年老店的稳态去转型。

在 Ameco 的转型故事里，一直能清晰地看到一种辩证的张力。一方面要求新求效率，一方面行业的特殊性又要求稳。有没有一种两全法？Ameco 作为转型样本的价值就在于展现了这样一种两全之法。这对于越来越多谋求转型的关涉国计民生的行业来说，都是极有借鉴意义的。

而对于数字化转型浪潮中的每一个从业者而言，我们也渐渐体认到「数字化转型」绝不是一个笼统的名词。它是具体的，是紧贴每一个行业、每一个企业实际的一种实践。立足于这种具体，转型才有意义。

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